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        1. 求職寶典

          2.3 職業發展

          2.3.1晉升機制

          晉升機制是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知,勞動分工是提高效率的手段之一,于是在企業內部就按照專業劃分為許多職系,這些職系又被分為許多職位,這些職位形成層級系列,于是就有了晉升的條件。企業需要評價員工,看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

          愛立信公司鼓勵員工不斷學習與創新。在為企業和社會創造價值的同時,滿足員工自身不斷發展的需要。為此,愛立信公司為員工提供了完善的發展體系,公司根據員工的能力狀況和業務發展需要,為員工制定系統的發展計劃。員工可以根據業務需求和個人職業規劃有的方矢地發展自己,達到自己職業提升的目的。

          在愛立信公司員工就是采取兩種晉升制度,一種是管理類職業發展及晉升制度,一種是技術類職業發展及晉升制度。員工可以根據自己的目標選擇不同的職業規劃,可以朝著部門經理或者項目經理的發展方向努力,或根據自己的專業背景,立志成為行業內的資深技術專家。愛立信集團內部每年都會對來自全球各地的技術專家候選人進行資格評審, 獲得高級技術專家稱號的員工不僅可以享受很高的待遇,而且在愛立信全球范圍內都備受尊敬,很多員工都非常向往獲得這種晉升。

          績效評估:

          愛立信每年都要特別明確地進行績效評估,員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司中的目標應達到良好,可能有5%到10%的員工工作不太好,通過調整還是可以接受的;還有不到5%的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序,經理會告訴這些員工:你的工作表現不好,要馬上改進。對于做得非常好或者有突出貢獻的員工。如果還有潛能的話,可能會提升他們去擔任更高的職務。對大部分做得不錯的人,公司會維持他們在原崗位上繼續工作。愛立信對每個職務的薪金都要立一個最低標準,即下限。當然,規定下限并非為了限制上限,而是保證該職務在市場上的競爭力。據介紹,一般職務上下限的差異為80%左右,關鍵職務可能會達到100%,而比較容易招聘的職務可能只有40%的差異。

          每個工作都有硬性指標以供考核。例如,在大部分公司,市場推廣工作的成功與否,很難用具體的定量指標來考核,在愛立信卻是可以的,一般使用市場分析數據來考查。比如,你花了100萬元的廣告費,達到了什么樣的目標:如做了多少個廣告、覆蓋的用戶數量是多少等等,都有確切的數字可以證明你的成績,廣告影響力的調查通常通過一些第三方公司來做。

          愛立信對員工進行績效考核,每個工作崗位的績效考核指標一般都有硬性指標作為考核的依據。愛立信的績效考核指標的設定,一般采用可以量化考核的硬性指標,有利于將員工的績效與“業績”進行掛鉤。

          2.3.2培訓機會

          據一項調查表明:一般跨國公司的培訓費用是其營業收入的 2%~5%。而愛立信的培訓投資在這些跨國公司中位居前列。在愛立信,接受培訓的員工不是以“新老”來劃分,而是以崗位職務來劃分為管理人員和專業人員,專業人員又分為兩類:技術人員和職能部門的職 員。技術人員一般為售前、售后工程師以及研發工程師;職能部門職員一般為財務會計、行政文秘、人事等職員。愛立信也把這部分員工劃分在專業職員的隊伍中。當然,這些員工中有“新手”也有“老手”,但培訓不以這個標準來劃分,在培訓面前只有“通訊兵”和“坦克兵”的區別,而沒有“新兵老兵”之分。

          了解別人的工作

          愛立信的培訓更多在于管理技能方面,而不僅僅是在專業技術方面。其培訓目前大概分為三四個層次,最低一個層次是基本技能培訓。所謂基本技能培訓,并非技術培訓,而是部分工種的統一培訓,這類培訓主要培養員工的學習能力;炯寄芘嘤杻热莅贤芰、 創造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面;局R不僅僅限于工作范疇,而且還包 括商業經營的基礎內容,例如,在有些公司,技術人員無須了解財務和企業運作方面的知識, 而在愛立信,每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。在愛立信看來,技術人員 也得知道“公司的錢從哪里來”,當然,財務人員也有必要知道“GSM 和 WAP”。愛立信要 求員工知識的全面性,目的在于其對工作流程的了解和對他人工作的支持。

          了解別人眼中的“我”

          愛立信的基本技能培訓適用于全體員工,在此基礎上是提高專業能力的專業培訓,在專業培訓上面是領導能力的培訓,當然,這二者之間會有一些涵蓋。領導能力的培訓目的通常有兩個:一是通過他們來加強公司的企業文化并使公司的戰略決策能夠有效得到傳達。二是 讓他們更多了解自己的個性并形成與之“匹配”的領導風格和領導藝術,從而揚長避短提高 領導能力。大多時候,這種領導能力的培訓甚至會細分到針對個別經理人而采用不同的培養方式。

          而愛立信對中國分司員工的培訓也是絕不小視的!在北京培訓中心成立(1994年)之前,中國客戶的培訓都要在國外的愛立信培訓中心進行,即使是愛立信本身的員工培訓也要在國外進行。培訓費用對客戶和愛立信中國分公司來說都是一筆不少的款項,愛立信北京培訓中心成立后,大大緩解了這種矛盾。

          愛立信北京培訓中心成立之初,只有約1000平方米的教室及辦公室,沒有自己的教師。因為只有得到愛立信瑞典培訓中心資格認證的教師才能講授各類技術課程,該中心的所有的培訓課都要請其他愛立信培訓中心的教師來講。這引起了兩個問題,一是外請教師的費用較高,二是教師用英語授課,難以滿足中國客戶的要求。于是,愛立信北京培訓中心開始招聘和培養自己的教師,逐步實行教師本地化。到1997年,愛立信北京培訓中心已有辦公及教學面積2000平方米,教師 40人,運作支持人員23人,很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術培訓的需要。到1997年底,培訓中心共完成30000個學生天的培訓任務。

          多年來,愛立信在電信及相關設備供應方面一直居世界領先地位。目前,愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國和世界范圍內取得成功的關鍵環節之一是能充分調動員工潛力,重視員工與客戶的培訓。

          健全的培訓組織

            目前愛立信中國分公司的大多數培訓工作主要集中在愛立信北京培訓中心進行。

          課程發展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程,這些培訓課程有明顯的階梯和明確的課程順序,以確保課程體系的完整和課程質量。

          課程部按課程類別進一步分組,每組有1名組長。課程發展部共有26名教師,l名部門經理,l名設備支持人員,負責調試所有教學試驗設備。

          市場部的主要工作是開發培訓市場,組織和協調培訓。簡單地說,就是把愛立信的培訓課程賣出去,反饋用戶信息,使課程設置更適應中國市場的情況。市場部包括經理在內共有4人,覆蓋了中國所有區域。

          行政部按照培訓課程進一步劃分為3個小組,行政組負責培訓課程的所有行政工作,包括在公司內部網上發出培訓計劃、提供學員名單、發結業證書等。顧客服務組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等,由1個人負責。另外,行政部還有1名司機,2名清潔工。

          員工的培訓計劃與過程

            每年年初,根據市場部的需求預測及課程發展部的課程安排,制定全年的培訓計劃,內容包括課程名稱、時間、費用和名額等。愛立信中國分公司有一個 Intranet網,行政部把這一年的培訓計劃放在Intranet網上,全公司的每一個員工都可以上網查詢。各分公司及各個部門根據自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。每年每個員工和部門經理有一至兩次的“個人發展計劃”談話,部門經理根據員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃。所以說某公司員工個人能力的培養,50%的責任在公司,50%的責任在員工自己。愛立信培訓中心一旦發出新的培訓計劃,員工就可以根據與經理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。

          愛立信培訓中心收到員工報名表后,行政部根據課程安排給員工發一份邀請函,其內容包括課程名稱、時間、地址、費用和有關以及在課程開始前一個月內允許取消課程等信息,否則,即使員工沒來上課,也會收取費用。

          愛立信培訓中心放在Intranet網上的培訓計劃每月更新一次,更新的主要內容有:通知員工哪個課程已經報滿,哪個課程還有席位,又增加哪些新課,等等。愛立信的員工每月月初都十分關注更新的培訓計劃,以安排自己的時間,力爭在一年內完成自己的培訓計劃。

          愛立信培訓中心規定,理論課最少人數不低于16人,最多人數不超過24人,實驗操作課最少人數不低于6人,最多不超過8人?刂迫藬导瓤煞乐拐n程賠本,又可保證教學質量。在課程開始前一個月,如果發現有的課程報名人數還不夠,行政組將在Intranet網上發布培訓公告,請需要進行培訓的員工盡快報名,一般能收到很好的效果。

          培訓課程結束后,行政部根據考勤和考試情況給學員頒發愛立信專用證書,一般規定出勤率90%以上才有資格領到證書。

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